一汽解放汽车有限公司无锡柴油机厂：一汽解放汽车有限公司无锡柴油机厂是国企吗

蒋彬洪，一汽解放无锡柴油机厂原厂长、党委书记，带领锡柴进行第二次和第三次创业，享受国务院政府特殊津贴专家。

 

作者 | 葛帮宁编辑 | 李国政出品 | 帮宁工作室（gbngzs）蒋彬洪，一汽解放无锡柴油机厂原厂长、党委书记，带领锡柴进行第二次和第三次创业，享受国务院政府特殊津贴专家1944年4月，蒋彬洪出生在江苏省宜兴市。

1969年8月，自镇江农业机械学院汽车拖拉机专业毕业，进入锡柴工作从1969年到1981年，蒋彬洪在锡柴度过了12年岁月其中，在装配车间3年，做过最艰苦的铸工岗，到宜兴煤矿挖过煤在工厂设计科9年，主要参与研制尼克松访华微波通信配套无人值守柴油发电机组项目，获机械工业部科技成果二等奖；参与导弹发电机组工程项目，获二炮司令部颁发的嘉奖令；参与柴油机零下40摄氏度超低温启动项目。

1981年5月，蒋彬洪调任无锡市机械局技术科科长，其间完成无锡市机械工业主要产品水平分析及20世纪90年代振兴和发展目标的研究、江苏省通用机械产品水平评价及2000年产品振兴目标研究1991年11月，蒋彬洪临危受命，担任锡柴厂长。

此后16年，他带领锡柴进行第二次创业和第三次创业，按照市场经济运作模式，对这家老国企进行大刀阔斧式创新改革——确定“三机一车”产品方向；运筹帷幄加入一汽；秘密研发中国第一台四气门重型柴油机CA6DL；突破体制机制羁绊，实现流程再造，重构企业文化……从扭亏为盈到加速发展，从质的飞跃到问鼎行业，锡柴借此走出一条颇具特色的跨越式发展道路，成为中国内燃机行业引领者。

2007年12月28日，蒋彬洪从锡柴退休他曾获得一汽集团立大功个人、中国机械工业科技专家、全国五一劳动奖章、中国汽车工业50周年最具影响力人物、全国劳动模范、无锡机械工业改革开放四十周年功勋人物等荣誉

初入锡柴我是江苏宜兴人1944年4月出生，农民家庭，靠种地为生，深知农民的疾苦为响应毛主席提出的实现中国农业现代化，我毅然决定报考镇江农机学院，竟然被我喜爱的汽车拖拉机专业录取大学教学严谨，除学习理论知识外，还要学习专业知识，到企业参加锻炼。

1966年，我们十几个同学到江西拖拉机制造厂实习一年接着，又到苏北黄海农场学习拖拉机驾驶大学学制5年，实际读了6年1969年，我大学毕业，分配进入无锡柴油机厂（以下简称锡柴）锡柴是机械工业部直属企业，有4000多人，主要生产4110发动机。

企业整体情况还过得去，谈不上好，也谈不上不好那时候大学生没有实习期，我因为是“臭老九”而在装配车间干了近3年壮工（辅助工），其中，有半年在铸工劳动铸工劳动就是翻砂造型，翻砂后要浇铁水，铁水温度高达1400摄氏度，还要扛铁水包，浇注到铸件的浇注口里。

所以，干铸工很辛苦，一是劳动强度大，二是劳动环境恶劣在车间劳动期间，我又因是“臭知识分子”被派到宜兴煤矿去挖煤，待了近1年时间江苏省把挖煤任务交给无锡市，无锡市机械系统几个主要大厂，每个厂承包一个连宜兴煤矿有老指导员，我是连长，负责生产。

我们不只挖煤，还要养猪，还有文工团，连与连之间要比赛我干事情比较泼辣，胆子也大，当连长期间，每次评比都是第一名回来后重新分配工作，有的到工艺科，有的到设计科我被分到设计科，在这里工作了9年，因为工作任劳任怨、业绩出色，1981年被调到无锡市机械局技术科工作。

就在这个时间，时任锡柴党委书记陈焕友要调到江苏省工作，他在锡柴中央大道上碰到我我那时还是个小兵，但他对我有印象，他说，小蒋，我要到省里去了我说，我要到机械局去了陈焕友为什么对我有印象？第一，我在设计科时，锡柴生产的300马力柴油机，在西沙群岛表现突出，得到国防部奖励。

我们一起参与了这个项目，为抢时间，每天都加班加点，至少有一个礼拜没睡过觉第二，我在陈焕友手里入的党第三，“文化大革命”后要清理“五一六分子”，设计科有个员工，是无锡九二造反派组织宣传部部长厂里安排我和一个工人去调查他的情况，我们写了一份很厚的调查报告，给出实事求是、就事论事的结论，得到了陈焕友的赞赏。

临危受命20世纪80年代，在江苏省机械系统里，无锡市机械局排名第一无锡市机械局分管数千家企业，这些企业主要归技术科管技术科虽然只有七八个人，但权力很大，所管内容既广又深，涉及产品标准、立项、工艺、环保，以及成果评审、职称晋升等。

我的工作主要归口技术开发、鉴定，事关批量投产有一次，机械工业部在太原开会，按理轮不到我去，江苏省机械厅领导邀请我与他们一起参会因机票不小心遗失，我就买了张卧铺票回无锡坐火车要几天几夜，躺在上铺我就开始想，机械工业怎样才能搞得更好？脑子里突然冒出“产品结构调整”几个字来。

产品结构如何调整？当时没有名词解释，如何调整也没有先例，我只是把产品结构调整理解为——无锡机床厂现在生产什么产品，将来生产什么产品；无锡水泵厂生产的农业泵能不能转到工业泵；无锡机床电机厂能不能从生产继电器转为中档数控装置；无锡电缆厂能不能生产船用电缆和光缆；无锡压缩机厂能不能转为空调压缩机……

回来后，我没向任何领导汇报，直接组织技术科到企业做调研大家骑着自行车分头跑完所有工厂，整理出“江苏省通用机械产品水平评价及2000年产品振兴目标研究”，收集了数千家企业信息，其中也包括锡柴这个项目被评为江苏省科技情报二等奖。

只不过很可惜，这些前瞻性思维没有得到落实，如果当时这些调整意见能得到重视，无锡市机械工业或许会是另一个局面我在无锡市机械局工作了十年1991年2月，无锡市委组织部部长找我谈话，要调我到锡柴当厂长但这次谈话不欢而散，我明确表示不愿意去。

为什么不愿意去？第一，我大学毕业就到锡柴，对企业情况虽然比较了解，但了解得不透彻第二，锡柴能不能搞好，我心里没底，如果搞不好，对无锡市不负责任，对员工更不负责任总之，感觉这个厂庙小阴风大，帮派林立，要搞好难如上青天。

（1991年）3月，我被安排到无锡电缆厂蹲点蹲点期间，我为电缆厂走南闯北、征求意见，向上级争取政策，不仅为电缆厂创造了有利的外部环境，而且还拿出了很好的发展建议8月，蹲点结束后不久，无锡市委组织部又来找我。

这次我还是没有答应，主要有两个原因：内因是锡柴厂内矛盾尖锐，外因则跟分管领导有关——无锡机床厂厂长调任机械局副局长，分管技术，他不希望我去锡柴这里面情况错综复杂，无论内因还是外因，我都不想去锡柴就在我进退两难之际，当年10月，电影《周恩来》上映，讲述周总理在“文化大革命”中竭尽全力保护人才，保证国家机器正常运转，为中国革命和建设事业鞠躬尽瘁死而后已的故事。

这部电影对我触动很大，作为共产党员，当组织最需要的时候应该挺身而出，纵然前进道路上布满荆棘，也要坚定不移地走下去11月15日，时任无锡市机械局党委书记周令根找我谈话，做我的思想工作，再次要求我去锡柴他见面就说，小蒋，我求你了。

我问，求什么？他说，找了无锡市好多人，都不肯去（锡柴），上面已经下了死命令，锡柴厂长非蒋彬洪莫属，如果蒋彬洪工作做不通，你们局长和书记就不要做了10天后，也就是11月25日，周令根又来找我谈话他说，求求你了，我这个书记快当不成了。

我把他的话告诉了我爱人我爱人说，人家当上书记不容易，不要因为这个事让人家丢掉了职务我说，锡柴厂不好搞她说，你去，我支持你这种情况下，我的思想有了动摇领导见我思想动摇，立即通知我（11月）28日到锡柴上任。

11月28日下午，锡柴在外宾接待室召开全厂干部大会，无锡市政府领导及有关部门一把手都到场送我上任，会场座无虚席无锡市组织部先宣布任命通知，接着周令根讲话、经委主任讲话，再叫我表态我也没什么准备，大致讲了几层意思：第一，感谢组织对我的信任。

第二，感谢锡柴对我的培养，我大学毕业就进厂工作，增长的知识都来自锡柴第三，让我担任锡柴厂长，说老实话，我深感荣幸，但压力很大，仅凭个人能力翻身乏术怎么办？我在会上提出要唱“三首歌”第一首是国歌，锡柴已经到了最危险的时刻，每个人都要冒着困难前进。

第二首是《国际歌》，世上没有救世主，锡柴要冲出困境，只能自己救自己第三首是《团结就是力量》，没有克服不了的困难，只要团结一心，拧成一股绳，锡柴肯定大有希望这番简单表述结束后，大家都热烈鼓掌

▲二次创业前的无锡柴油机厂当天晚上，我没有回家，留在厂里做摸底调查不摸不知道，现实情况让人倒吸几口凉气——产品不硬、市场不好、亏损严重、人心不稳……困难到什么程度？打个比方就像济公，鞋儿破、帽儿破，老厂的底子、穷厂的样子、大厂的架子、破厂的帽子。

锡柴厂房叫“风扫地、月点灯”，车间里不用扫地，风一刮就自然帮你扫了，月光一照就可以当灯用厂部办公室没有一分钱招待费，案头上是一沓厚厚的请调报告……要把这“三首歌”唱好，不下苦功夫不行接下来的日子，我没睡过一天好觉，每天都工作到深夜。

对外跑市场，搞调查研究，对内走访大量职工，召开座谈会，听取大家对锡柴发展的建议良方摸清基本情况后，1992年1月2日，我召开中层干部大会，明确锡柴未来发展思路，宣布进行第二次创业第二次创业从1992年到2000年，分为三个阶段。

第一阶段目标为基本翻身，实现扭亏为盈第二阶段目标为加速发展，走上高起点、大批量、专业化道路第三阶段目标为实现质的变化

唱好“三首歌”一是唱好国歌，当年扭亏1992年1月底2月初，我上任还不到两个月，无锡市机械系统领导找我谈话，要我当年完成600万元利润指标任务一个领导没谈通，接着是两个领导、三个领导谈，最后变成集体跟我谈话。

这谈何容易？锡柴1991年亏损606万元，加上潜亏，远远不止这个数字产品在哪里，市场在哪里，资金在哪里，都不知道而且，我还必须为职工考虑当时财务报表上每个职工年收入2900元，实际只有2300元如果600万元任务完不成，工资和奖金都发不出来，职工不就更惨了吗？。

所以，我坚决不同意我说，如果是当年扭亏，利润为零，我同意，我签字不然，这个字我不能签在我的坚持下，机械系统领导答应了锡柴“当年扭亏、利润为零”的条件随后，无锡市在人民大会堂召开扭亏责任大会，锡柴是亏损大户，要签扭亏承包责任书。

我留了一个心眼：在签字前一刻，到后台去看了一下责任书，发现上面还是写着600万元利润我直接拿包要走人，主席台立刻有人下来说，蒋厂长，你不能走，马上轮到你了，市委书记、市长都在上面，你即使有意见，签了字再说……。

我说，不行，我蒋彬洪讲话算数，你们讲话也要算数机械局领导见劝说无效，当场把600万元改为零，我才签了字第二天，有关报纸头版头条，采用通栏标题报道“蒋彬洪当年要扭亏为盈，不扭亏，就地免职”，那么多亏损企业就点了我的名字。

甚好，当年底锡柴真正实现了人均1元的利润，真是天大的幸运二是唱好《国际歌》，世上没有救世主，只有自己救自己锡柴要实现扭亏，我让财务测算需要生产多少台发动机，答案是8100台要想完成8100台产量，关键在于CA6110缸体生产线改造。

这就牵涉两个问题：其一，缸体线车间老设备要拆出来其二，要解决400多万元改造资金锡柴本身是亏损大户，400多万元资金怎么解决？我首先想到向银行贷款，银行分行行长很客气地对我说，蒋厂长，我们银行只搞锦上添花，不搞雪中送炭。

他讲完这句话后，我只说了句“谢谢你”，就离开了没钱怎么办？我又开动脑筋，办法总比困难多，能不能让职工集资？但企业不能私自集资，我去找无锡市分管工业的副市长吴经起（1991年1月-1993年4月担任无锡市副市长）。

我说，吴市长，我今年要扭亏，缸体线改造要投资400多万元，银行不给贷款，又没有其他办法，我准备向职工集资，你看看怎么办？他说，我知道这个事有难度，但是我支持，你就集资吧尽管领导同意，职工集资也有难度第一，对工厂发展形势，职工不看好。

第二，职工也没钱这种情况下，职工工作很难做，这就要表扬宣传处的朱健美她召集职工代表开会，告诉大家，现在厂里准备搞缸体生产线，要集资400多万元，厂领导不让我们职工知道……职工代表都问，厂领导能参加，职工为什么不能参加？于是大家踊跃参与集资，没钱的甚至借钱来集资，不到一周时间就筹资400多万元。

资金到位，但生产场地还没有腾出来那时执行力很差，分管领导告诉我，一个礼拜都没腾清我到现场去看，把设备科和车间主任叫过来，要求在12小时内执行完毕，否则就撤职结果12小时全部执行到位在生产线改造会战中，我们采取领导干部、技术干部和工人三结合方式，日夜奋战，仅用3个多月便安装调试成功。

▲1996年5月18日，一汽锡柴解放汽车改装线竣工投产1992年4月30日，CA6110缸体生产线投产，全长230多米，年产能1.2万台，安装组合机床设备227台这条线为推动CA6110快速上量奠定了基础，被誉为锡柴“生命线”。

当年，锡柴生产柴油机8000多台，上缴利税513万元，一举扭亏为盈三是唱好《团结就是力量》，改革分配机制，激发干群活力劳资科科长负责工资分配我交给他一个任务：能不能通过改革来调动员工积极性？铸工车间首先作为改革试点，这个车间员工迟到早退现象严重。

原来的做法是，在门口架一部照相机，看谁迟到、谁早退，但没有处罚机制后来，我在大会上讲，问题在下面，根子在上面，员工迟到早退，责任不在于员工，而在于领导员工没活儿干，你叫他上班干什么？他到时不下班又干什么？出路在哪里？劳资部门要拿出初步改革方案。

方案就是实行联产承包计件制，不再吃大锅饭，不仅采取按件计酬方式，更要开展“比学赶超”比赛每天早中晚三班倒，比如早班拿100元，中班拿100元，而晚班却能拿到110元，大家相互竞争，多劳多得车间采取全额浮动工资方案，坚持“上不封顶，下不保底，无限计件”和“增人不增资，减人不减资”的原则。

到1993年年底，加工车间、冷焊车间、装配车间等主要前方车间都实现全额浮动计件制，员工积极性被充分调动起来，工厂产量大幅度提高记得有一次，一位从锡柴出去的无锡市领导问我，蒋厂长，锡柴人还是这么多人，产品还是这些产品，设备还是这些设备，年产量却每年翻一番，到底有什么窍门？我的答案是改革分配制度。

团结才有力量，分配制度的改革促进了团结，调动了员工积极性怎么改革？总结起来就是：第一步，调动员工积极性，实行分配机制改革第二步，定好指标指标怎么定？好比一个苹果吊在空中，他跳一跳就摸得到如果定高了，跳一跳摸不到，他就没兴趣。

跳起来摸得到，这个指标就合理，苹果越来越高，产量也越来越高第三步，实行分厂制改革，独立经营核算要把员工拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，干部就要时刻把群众的事放在心里，干部的心里也必须要有职工1992年年初，我亲口答应职工，在“9·26”（9月26日）厂庆日，全厂发600个煤气包。

第二天，机械局主要领导打电话来说，市领导对你有意见我问，有什么意见？他说，锡柴还没有扭亏，怎么能发煤气包？我又问道，这是你的意见，还是市领导的意见？如果是市领导的意见，你应该帮我做解释工作；如果是你的意见，我认为不应该。

我说，你对锡柴情况比较了解，现在都20世纪90年代了，全厂4000多名职工，没有一家有煤气包，还在用煤球炉职工早上一手戳腰带，一脚踢炉门，每个早晨都是战斗的早晨，晚上下班后，要弄2个小时才能吃上晚饭我还说，职工的苦，就是干部的痛。

这600个煤气包是我定的，定了就算，再穷也要兑现而且这是开始，我每年都要发，发到每个职工家庭都有为止1992年国庆节前几天，正是锡柴加入一汽集团的最紧要关口，我要去长春，但年初答应职工厂庆前到位的600个煤气包还没有到位。

临出发前，我动用个人关系，要求务必把这600个煤气包落实到位，终于在厂庆前一天，把这些煤气包分发到职工手里这样的例子很多。只有领导干部始终想着员工，员工才会为企业献出一颗心。

二次创业：坚持六大选择在锡柴的二次创业中，我们提出了六大选择——科技兴厂是首要的选择；生产精品是唯一的选择；法治管理是永恒的选择；提高素质是紧迫的选择；深化改革是必然的选择；降本增效是根本的选择这也是锡柴二次创业的发展路线，我具体谈谈其中的四个选择。

其一，科技兴厂是首要的选择锡柴陷入困境的根本原因，除经营管理问题外，就是缺乏占领一定市场份额的主导产品，品种繁多却没有市场柴油机是中间产品，必须和整车配套才能上规模，有了规模才有经济效益，否则始终是“提篮小卖”，一吃就饱，一饿就慌。

科技是第一生产力要从根本上解决锡柴的生存危机，就必须找到主市场，确立主产品，“无内不稳，无外不强”对锡柴第二次创业来说，关键战略是加入一汽集团加入一汽集团前，锡柴曾经跟康明斯谈过合作，但前期没有深入接触。

我当厂长后，跟康明斯合资一度成为重点工作1992年3月，在机械工业部支持下，双方在合资问题上达成初步意向为促进合作，我曾经两次到美国访问康明斯，康明斯也几次到锡柴考察康明斯合资项目负责人跟我关系不错，希望能跟锡柴合作，但说实话，我确实有些担忧，因为锡柴没钱，而且还处于亏损状态。

当时希望跟康明斯合作的企业有3家，分别是二汽（东风公司前身）、上柴和锡柴，三家企业相互竞争1992年6月4日，康明斯通知我们到上海谈判，我和时任无锡市副市长吴新雄一起到上海康明斯把三家企业聚在一起，提出二汽、锡柴和康明斯三方合作方案，条件包括把五大件放到二汽生产、二汽持股合资公司50%等。

这就背离了锡柴单独合资的设想我在会上明确表态：第一，锡柴退出，从各方面考虑，我们国内企业不能“自相残杀”第二，我不想参与你们的不友好活动吴新雄副市长坐在我旁边，他对我说，你这个决定很好，我支持我们从上海回无锡，在昆山一个小饭店里吃饭，他还安慰我说，你今天的发言不卑不亢，我完全同意，我们中国人是有志气的。

跟康明斯合资失败，对锡柴职工是一个打击，原来大家希望通过合作，解决锡柴生存发展问题合资被否掉后，锡柴怎么办？其实，我一直在思考跟一汽紧密合作的事情，只不过是在悄悄运作决策是谋划，有个过程，这个过程中，为什么、怎么办、路怎么走，自己先要想清楚，才能进行决策。

锡柴进入一汽是个老课题我在无锡市机械局时，锡柴成功开发CA6110车用柴油机后，就曾考虑过成为一汽的配套厂，但当时无锡市领导不同意，一汽也不同意我接手后，锡柴这么大一个摊子，这么多职工要吃饭，出路在哪里？我认为路在自己脚下，走出去就有路。

为何找一汽？有两大原因，其一，我学汽车拖拉机专业，对汽车业比较了解其二，我在无锡机械局分管改装汽车，知道汽车是一个朝阳市场，如果能和整车厂配套，发动机厂就大有希望为创造条件加入一汽，我们对产品结构进行战略性调整，将锡柴七大系列产品调整为三大系列，主攻汽车、工程机械和发电机组三大市场，确定CA6110柴油机为主导产品。

砍掉多品种、小批量轮番生产的传统生产方式，让改建生产线发挥更大作用

▲耿昭杰（左）和蒋彬洪（右）交谈

▲1996年5月18日，一汽集团总经理耿昭杰到锡柴考察，左一为蒋彬洪1992年3月，我把生产管理交给时任安计科副科长杨健明，自己悄悄来到长春到一汽的消息绝对保密，我们同去3个人——厂办主任王正、一名厂办员工和我。

这是我第一次到长春，没钱住宾馆，我们就住澡堂子王正在外面买个玉米，担心冻了，就放到胸口，带到房间给我吃有时带烤山芋，或者吃方便面、凉面包等我们通过一汽副厂长沈凤岐向耿（昭杰）厂长通报沈凤岐请我吃完晚饭，然后把我带到一汽74栋外宾接待室，安排我单独跟耿厂长见面。

耿厂长比我年长，却称我为老兄之前我们素不相识，尽管我是个濒于倒闭企业的厂长，但他对我很尊重所以，锡柴80年，首先要感谢耿厂长，他是贵人，更是锡柴的救命恩人如果没有一汽，锡柴绝对不会有今天反之，如果没有锡柴，也同样不会有一汽的今天。

耿厂长不仅是企业家，还是政治家，非常聪明，提问题也很厉害他首先问我，你为什么要加入一汽？我讲了两个理由第一个理由，锡柴同一汽有配套的血缘关系老产品CA6110由一汽汽研所开发，大柴、长春636厂、锡柴等几家搞试制，我们成功了，解放第一代柴油机就是锡柴配套的。

锡柴与一汽进行紧密合作，能解决产品方向问题，走高起点、大批量、专业化道路第二个理由，我的亲身感受我原来在无锡市机械局，隶属江苏省机械系统，江苏有几百家改装车厂，其中无锡市就超过50家，都由我分管这些改装车厂用的都是二汽底盘，没有解放，这是解放的痛，也是我们的痛，我希望锡柴成为一汽在华东地区的阵地和桥头堡。

我们加入一汽，解放配上锡柴发动机，使华东市场成为锡柴的前沿阵地耿厂长听得很兴奋，我们至少聊了两个小时一汽那边由马文兴具体执行，锡柴这边由我具体执行之后，耿厂长派一汽领导分级分批到无锡考察，考察完回长春研究，答复我们说，准备1992年9月派代表团来验收。

我从长春回来后，先做内部工作，将锡柴老领导请到办公室，向他们汇报到一汽的情况，并向无锡市委市政府有关领导做了汇报，他们都表示理解和支持但无锡市机械局有不同意见4月15日（我对这个日子印象深刻，因为是我的生日），中午11点，无锡市机械局主要负责人打电话给我，要求下午1点半，锡柴厂级领导到机械局开会。

我马上把厂级领导召集起来，我说，下午1点半到机械局开会开什么会？没具体通知，根据我的分析，可能针对锡柴进入一汽的事情，我估计这个会谁主持、谁讲话、谁参加不管怎样，第一，大家要有思想准备第二，穿好红色工作服。

第三，为了锡柴利益，不管遇到什么情况，你们都不要讲话，由我来讲当天下午1点半，我们准时到场不出所料，在这次会议上，机械局领导、市重要部门领导对于锡柴加入一汽意见很大、争论很多，有人提出的问题很尖锐，我据理力争。

会议结束，这事不了了之这样到了六七月份无锡市领导专程到南京向时任江苏省长陈焕友汇报，并解释道，我们为什么不同意，陈省长原来在锡柴当过党委书记……陈焕友对他说，对于锡柴是否加入一汽的决定，不需要考虑他个人的“面子”问题，关键要考虑“里子”。

只要有利于企业发展，有利于职工生活改善，被兼并也是值得的这（些情况）是陈焕友后来告诉我的，当时我并不知道陈焕友讲完这些话，市委重新研究，再加上当时小平同志南方谈话的大气候，无锡市最终统一意见，同意锡柴加入一汽。

无锡这边刚统一思想，没想到，一汽那边又起波澜他们原定1992年9月20日左右过来接收，但到18日还没有任何消息我给沈凤岐打电话，问他们什么时候过来，我们好做准备沈厂长说，你不要准备了我问，为什么？他说，一汽不同意。

我马上坐上火车直奔长春沈凤岐到火车站接我，安排我在一汽74栋住下我说，沈厂长，不好意思，又要接我，又要安排住宿他说，你不要不好意思，到明天你就好意思了为什么？明天见面，不同意（锡柴进入一汽），你不就好意思了吗？。

我说，沈厂长，我就讲两句话第一句，明知山有虎，偏向虎山行第二句，我下定决心要来，你们不同意，我就不回去沈凤岐听了这两句话，可能有所触动他回去向耿厂长汇报，大概半小时后，他打来电话说，受耿厂长委托，晚上请我吃饭，吃完后再和耿厂长谈。

这是我和耿厂长第二次单独谈话耿厂长说，我们一汽内部讨论，说你们锡柴是厕所里的石头——又臭又硬，我也没办法我说，耿厂长，我知道你的困难，我确实是“明知山有虎，偏向虎山行”，知道你们难，但我还是要来，这是第一。

第二，我下定决心，你们不同意，我就不走我又说，耿厂长，不瞒你说，我不进一汽也可以二汽传信给我，他们欢迎锡柴进入二汽，但我态度很坚决，下定决心要进一汽即使二汽欢迎我、拥抱我，我也不去耿厂长是性情中人他说，老蒋，这样吧，你再等等，先不要回去了。

我心想，这叫我等到什么时候？（1992年）9月28日，一汽副厂长兼总工程师徐兴尧约我见面，告诉我说，一汽经过慎重讨论，同意锡柴加入（一汽），产品结构、产品方向就按照“三机一车”推进，同时组建改装车基地其间还有个小插曲。

时任机械工业部部长包叙定要来长春，耿厂长到机场去接他我跟包部长的秘书吴政隆（江苏省委原书记）非常熟悉包部长问，小蒋来干吗？吴秘书说，听说是为锡柴进入一汽而来包部长说，好啊，锡柴是我们机械工业部的重点企业，一汽没有发动机厂，这是好事情。

包部长在一汽74栋住下后，让吴政隆来找我包部长说，小蒋，你什么地方都不要去，跟着我我跟他开玩笑，跟着你干吗，狐假虎威啊？他说，不是狐假虎威，你在我旁边，不管哪个领导来，我帮你讲话，让你们加入一汽第二天来的是沈凤岐，包部长不知道我们熟悉，还跟他讲，一汽没有发动机厂会怎么怎么着。

沈凤岐说，包部长，我是百分之百同意

▲1984年12月，锡柴与一汽签订合资经营协议

▲1992年12月18日，锡柴与一汽实行资产经营一体化，前左一为蒋彬洪

▲1993年1月12日，一汽无锡柴油机厂授牌典礼举行那次见面后，锡柴进入一汽就纳入几方议事日程1992年12月，一汽对锡柴实行资产经营一体化管理1993年1月，一汽到锡柴举行授牌仪式4月，无锡市政府将锡柴资产全部无偿划归一汽，锡柴成为一汽直属专业厂。

如果说产品结构调整解决了锡柴吃饭的问题，那么，加入一汽就是解决了发展的问题回看这段历史，没有一汽，就没有锡柴的今天另外，如果不是我的坚持和个性使然，错过与一汽联合的机会，锡柴也可能是另一番景象其二，生产精品是唯一的选择。

加入一汽后，锡柴面临的首要问题是，如何在产品、规划和质量方面跟一汽实现快速对接其中，产品结构调整是重要一步棋，但结构调整并非一蹴而就，而是适应性调整工厂面貌改造根据产品结构调整进行，所谓人改造环境，环境改造人，两者相辅相成。

我刚接手时，到底是给汽车配套，还是给工程机械配套，锡柴内部争论激烈在厂务会上，总工程师说汽车是基础，分管技术的副厂长则支持工程机械我说，你们不要争了，关键是我们决定上什么如果一开始就一心一意往汽车方向发展，我们就上去了，向工程机械方向发展，也上去了。

结果大家摇摆不定，就这么点资金，投了杯盖，杯子没有计划，投了杯子，杯盖没有计划，怎么能上去？加入一汽后，按照一汽动力基地定位，我们将产品结构调整为“三机一车”，即CA6110系列柴油机、X125系列柴油机、300系列柴油车和解放牌改装汽车。

有人说，一汽这棵大树底下好乘凉我经常教导职工要清醒地认识到，加入一汽并不等于进了保险箱，因为一汽并不保护落后我们进入一汽，背靠这棵大树不是为了乘凉，而是要晒太阳跟一汽相比，我们自身产品在性能、可靠性和外观上还有很大差距。

为此，我们将1993年定为产品质量年，发动全厂职工打质量翻身仗抓质量绝不是表面功夫，而是真抓实干我刚当厂长时，有一次，质量科老科长拿着一张单子过来签字第一句话是，蒋厂长，你是厂长，上面规定厂长要亲自抓质量。

我说，我知道，质量很重要第二句话是，现在有个文件不能耽搁，必须厂长签字签字时一看，上面写的是总工程师签字——产品能不能用，总工程师签了算，结果我稀里糊涂签了字第二次，他又叫我签字我说，上次签字我看了，应该是总工程师签，你找赵（淼森）总签字。

老科长不干，就要厂长签字，而且不签就要告我我说，这样，我今天再签一次，第三次绝对不签第三次，他又来找我我说，我已经明确，企业是厂长负责制，但质量由总工程师把关，必须交给赵总签字老科长受人鼓动，打了辞职报告，我放在桌上没有响应。

到第二天，不是他辞职，而是撤了他的职从此以后，锡柴中层干部再也没有“我不干了”这种说法。原来鼓动他写辞职报告的人，也没有一个辞职。

▲1993年7月27日，锡柴年产一万台柴油机下线1993年左右，锡柴开始推行“生命工程”生命工程怎么提出来的？有一天，锡柴厂级领导和中层干部正在无锡一个宾馆开会，晚上铸造车间发生严重事故，造成1人死亡，我从会场赶回厂里处理突发事故。

第二天，我在会上讲到这次事故，讲到现场惨不忍睹，讲到生命的宝贵，讲到质量和生命一样我说，我们铸造职工出了事故，我今天正式提出“质量就是生命，生命只有一次”这个口号接着就成立生命工程指挥部，设置生命工程办公室，制订并明确“两级三抓、落实一把、注重实绩、重奖重罚”16字方针。

“两级”就是厂级和部门级“三抓”指一把手亲自抓、分管领导直接抓、职能部门（人员）具体抓“落实一把”强调各级一把手的质量责任质量工作由一把手亲自抓、负总责，重要工作亲自部署，重大问题亲自过问，重点环节亲自协调。

这一质量工作思路一直沿用至今在一汽派驻的质量组的帮助下，我们从优化每一道工序开始，坚持每月召开生命工程例会和攻关协调例会制度柴油机质量要好，不仅我们自己要全力以赴，配套厂也要做好，因此，我们还派出生命工程代表到配套厂同步抓质量。

通过这一系列措施，CA6110质量水平显著提高不瞒你说，那时候我就担心电话响我经常讲，我办公室的电话就是“火葬场”，没有电话是好消息，有电话肯定是坏消息我一般不带手机，手机放在秘书那边，所以，办公室的电话都是外面打进来、总机转过来的，肯定是比较重要紧急的事情。

对客户则要绝对忠诚有一次，我接到电话，发动机在贵州配套出问题，我立即指派技术质量人员，一起坐飞机赶过去解决问题这次质量事故后，我提出“三更”理念——使用户更加满意，使企业更具后劲，使员工更加潇洒“三更”承诺就像一个金箍套在头上，而且是自我加码，我们围绕质量生命工程又展开一系列工作。

2001年2月，我将挂靠在制造部的生命工程办公室，跟制造部质量控制室合并，组建成立质保部（质量保证部）刘焕明担任质保部部长，后续围绕CA6DL质量控制，逐步摸索出一套质量控制方法，并移植到工厂质量管理体系之中。

其三，法治管理是永恒的选择锡柴管理制度非常严格，比如往地上扔个烟头，被抓到就罚款1000元，当时这个处罚力度相当大锡柴还专门成立法治监察处，让员工知道哪些事情能做，哪些事情不能做规章制度推行前，先宣传一个月，再学习一个月，然后试行一个月，相当于3个月后正式实施，让大家有个适应过程。

这些规章制度，有些是1万伏的高压线，碰到立刻死掉有些是220伏普通线，碰到就强行截肢，但还有挽救生命的可能有些是低压线，碰到就麻一麻，引以为戒锡柴从规范生产现场管理起步，狠抓立法、知法、执法、守法四个环节。

从1997年开始，又连续开展“管理法治年”活动，进行群众性法治管理教育，逐步建立适应现代企业制度的法规体系，构筑法治管理的思想、纪律和制度三条防线通过硬规范的管理“铁腕”和软环境的管理“高手”相结合，软硬兼施、刚柔相济，更大程度上发挥文化铸魂塑形作用。

此外，我们还专门成立总监室，从体系上保证法治管理实施那时候，我走路也想，吃饭也想，甚至上厕所都在想工厂事情，结合企业实际，提出具体要求比如教育工人好好工作，就是“今天工作不努力，明天努力找工作”再比如“竞争在市场，决胜在工厂，关键在产品”；“认准的口号喊到底，认准的路子走到底，认准的事情干到底”；“以人为本，以文化人，以德治厂”；“质量就是生命，生命只有一次”等。

这些理念不仅得到全厂职工的理解、支持和执行，也给了同行企业很好的借鉴其四，提高素质是紧迫的选择要把工厂搞上去，管理要狠，用人要准我刚上任，从第一个小时开始，大家就排队来汇报工作有几个人几乎每天都要来几趟，汇报方式也各不相同。

其中，有个同志再来汇报时，我说，请你拿一个管理办法出来他说，好的，保证完成任务一个礼拜后再来，他说，蒋厂长，我为这个管理办法动了多少脑子，开了多少个座谈会，加了多少个夜班我说，你放这里，谢谢你我一翻资料，跟原来资料就差两个字。

我马上叫他过来，我说，你的水平确实蛮高，功夫没白下，座谈会没白开，夜班没白加，现在这个管理办法跟原稿相比，就差两个字类似这样的人，后来都被撤换掉了总机接线员也被换掉上任一年后，1992年11月28日我病倒了，住在华东疗养院里。

1993年锡柴发展指标是我在疗养院里，和中层干部一起研究确定的那时没有手机，要通知全厂干部开会，需要总机转接总机接线员是位女同志，我打电话过去半小时没人接半小时后我再打，这次有人接了，我问，你到哪里去了？对方说，要你管啊？我又问，你工作岗位在哪里？对方又说，你管得着吗？我说，是，我管不着。

挂掉电话后，我马上通知相关人员，把总机人员全部撤换掉这下不得了，很多人来说情，某某是派出所所长的老婆，某某是哪个局长的媳妇……我说，这些我都不管，总机是锡柴的第一窗口，第一窗口都这个样子，这个厂还能搞下去吗？。

再举个例子1992年扭亏，生产上不去，车间经常发生争吵有一次，我经过生产科门口，听到生产科科长正在跟分管厂长吵架我一想，不对，厂长布置任务应该接受，怎么吵架呢？没过几天，我就把这位科长调到外面学习，之后再调到其他岗位。

用人要准也有故事一把钥匙开一把锁，我启用了3个人，都是被相关部门否定的第一个人是铸造车间茅根大，文化程度不高，张口骂人，动手打人原来铸工车间主任是杨钧强，研究生毕业，工人大老粗，秀才碰到兵，有理说不清我把茅根大提为铸造车间生产主任，负责生产，相关部门不同意，我说，一把钥匙开一把锁。

茅根大上任后，把下面工人管得服服帖帖，生产立马有了改变第二个人是设备科邵林海当时锡柴一是穷，二是设备老化，老机器一坏就不能生产，要进行维修邵林海技术精湛，维修动作快，我把他提为设备科副科长，调动他的积极性，设备一有问题马上就能解决。

相关部门考察他也不合格，原因是“文化大革命”中参与过打砸抢第三个人更糟糕，“文化大革命”中打死人坐过牢，但在锡柴能号召一帮人那时我们生产任务月月完不成，我把他提为生产科长，相关部门说，这个人有案底，不能用。

结果提上来后，他一声号令，工人积极性都被调动起来，生产一下就上去了我后来对他提出新要求，我说，管生产的指挥生产不稀奇，要做到穿皮鞋、打领带、抓质量、跑市场，说明你这个生产科长就做到位了他后来还真做到了企业发展，关键在人。

通过锡柴二次创业、三次创业的征程，锻炼出来一支铁打的队伍我们要求领导干部必须做到“五个一”——对事业一心一意、对管理一身是胆、对工作一丝不苟、对自己一尘不染、对职工一往情深

第三次创业：开放式自主创新2001年，锡柴开始第三次创业这一阶段要打好结构调整、创新和品牌三大战役，实现生产现代化、管理数字化、经营国际化，圆好品牌梦、赶超梦、走向国际梦企业发展的根本在于产品，产品是核心竞争力。

当时一汽集团正面临“缺重少轻”的挑战，向重型方向发展成为行业趋势，锡柴抓住这一历史机遇开发重型发动机在第二次创业的第三阶段，我们就做出重大战略决策：跟奥地利AVL公司合作开发CA6DL，但对外保密锡柴和AVL公司早有渊源。

AVL公司总裁李斯特跟我是朋友，我刚担任锡柴厂长时，AVL公司创始人、李斯特的父亲老李斯特去世，我们对他表示悼念1926-1932年，老李斯特在上海同济大学任教，跟锡柴原副总工程师张世纲关系不错我脑子里一直在思考：像锡柴这样的发动机企业到底往什么方向发展？排量往上走还是往下走？跟卡车配套还是轿车配套？带着这些问题，我和几位锡柴领导一起考察了英国里卡多、美国一个军工企业、道依茨、奔驰公司和AVL公司。

我的思路是，按照国际发动机走向，当时7~8升柴油机销量最大，锡柴就应该结合现有生产条件，先把7~8升柴油机干起来，比如搞一个跟CA6110缸径一样的发动机，这样可以利用原有加工设备否则全部重新投资，锡柴没有这么多资金。

我向李斯特进行战略咨询，他非常赞同我的意见他说，CA6110在国内没有优势，在国际上更不行我们确定采用联合开发，锡柴拥有自主知识产权和专利技术的方式，与AVL公司合作我们回国后，李斯特派专家到锡柴考察，跟我们一起研究。

紧接着，我又到奥地利去确定产品性能CA6DL怎么来的？6是指六缸，D是Diesel（柴油机），L指大（Large）和低（Low），包括大功率、大扭矩、低油耗、低排放、低噪声等产品基本情况确定后，我跟李斯特签署了一份保密协议。

我打了个比喻，对李斯特说，我们不是夫妻，是情人，夫妻可以公开，情人要保密，我们这对情人要生一个私生子，这个私生子将来要成为太子这个决策主要由我和原副厂长张伯恩两人专管，相关指标参数我俩商量后跟对方谈，对方同意后，再签署保密协议。

具体由时任副厂长钱恒荣分管该项目实施，黄成海、王一江带队，长期驻扎开发基地，与外方合作开发，CA6DL步入正规化开发流程AVL公司把这个项目称为“荷花计划”，项目没有放在AVL公司总部所在地奥地利格拉茨市，而是另一个城市。

锡柴派过去一班人马，包括开发人员、工艺人员、采购人员、生产人员等，跟对方一起参与开发这个过程中，我们利用AVL公司的技术和资源，协调国内宁波、无锡等地厂家同步开发，研制生产四气门摇臂、硅油减震器等产品，填补国内空白。

我们慢慢把样机试制出来其间有一次，徐兴尧来锡柴，副厂长杨健明陪他参观新产品试制车间，他看到生产线上有新的气缸头，问干什么用？杨健明说，这是外面的协作件他没有再问CA6DL的秘密一直藏到什么时候？2001年3月左右，时任一汽集团总经理竺延风在一汽74栋召开党委扩大会议。

他在会上讲，我们正在跟奔驰谈合作，因为一汽没有重型柴油机，跟奔驰合作后，将来一汽发展前景会有多美好……下面听得鸦雀无声，很是鼓动人心会议结束后，在74栋门口，竺延风看到我，跟我打招呼我说，竺总，你的报告很精彩，跟奔驰合作那段，我听了特别有感触。

我继续说道，我们一汽和奔驰谈判很好，但光谈不行，还要打，就像国共合作时期，谈归谈，打归打竺延风问，什么意思？我说，你同奔驰谈判，我在后面打，我在后面打的目的，是增加你同奔驰谈判的筹码怎么打？竺延风追问道。

这种情况下，我就把CA6DL项目跟他讲了。我说，我们已经搞了CA6DL项目。他当时很惊奇，但没有反对。

▲2001年3月26日，时任一汽集团董事长竺延风（右前一）参观奥威发动机，蒋彬洪陪同没过几天，竺延风一个人来到无锡，我陪他吃早饭，他开始详细问我CA6DL项目：一是怎么搞，二是技术指标怎样，三是预估效果如何。

同时，还让我把相关资料提供给他听完汇报后，竺延风说，我马上要到德国去开董事会，一汽集团领导都去，我们一起研究这个问题究竟要不要搞？（2001年）5月1日前给你答复他讲这个话时，我真的很紧张我马上说，竺总，我们一汽厂庆时，我（用CA6DL）向一汽献礼。

竺延风说，好这就等于同意了竺延风让我通知AVL公司，他要去现场看看我给李斯特发消息，李斯特亲自接待了他（2001年）7月15日，CA6DL响车成功，向一汽48周年献礼，一汽领导都见证了这个重要时刻第二天，竺延风在长春汽研所召开现场动员会，将CA6DL柴油机确定为一汽“十五”规划的战略产品，发出“义无反顾、坚决干好”的动员令，提出“出产品、出机制、出流程、出人才”总目标要求。

他甚至说，同意的干，不同意的滚蛋还问我，老蒋，你同不同意？我说，同意他又问，能不能成功？我说，肯定成功不成功怎么办？不成功我跳太湖太湖太浅了我们班子集体抱着石头跳下去……说得大家哄堂大笑随后，一汽重型柴油机开发建设指挥部成立，一汽集团原副总经理王镇昆（已去世）担任总指挥，我担任副总指挥，主管产品试制和基地建设。

指挥部成员、时任锡柴副厂长钱恒荣主抓产品开发向一汽集团申请项目时，我们担心通不过，就尽可能利用原有设备，申请投资5.9亿元一汽集团副总经理滕铁骑对我们很了解，他说，蒋彬洪，CA6DL项目放到无锡，地方可能太小。

他到无锡参观完工厂后，又对我说，要么不干，要干就必须干好，5个亿太少后来，经一汽集团总经理办公会确定，项目总投资为10.7亿元CA6DL工程建设全面启动按照竺延风的要求，要把CA6DL厂房建成医院式工厂。

医院式工厂怎么建？我借这个机会，暗地里学习设计，工厂怎么改造，外立面怎么建，算下来要投资三四千万元我把工厂整体改造方案纳入CA6DL项目中，但需要得到王镇昆的支持有一天，我把王镇昆拉到办公室，把改造方案拿给他看。

我说，王总，CA6DL要干成功，还要把厂房建成现代化工厂他一看，非常兴奋，好啊，这个方案好，干！我迟疑地说，干吗……他问，是不是资金问题？我说，是的，但只要你同意，（资金）我来想办法接着，我又说，我还有个要求，一旦有什么问题，你要帮我说话。

他点头说，好

▲2003年1月26日，CA6DL柴油机新厂房竣工

▲2003年12月，CA6DL奥威重型柴油机投产暨第100万台柴油机出产庆典有他这句话，我就放心了，开始雷厉风行地干起来直到今天，只要走进锡柴，就可以看到：第一，职工精神面貌焕然一新，工作兢兢业业第二，锡柴厂区干净整洁，管理井井有条。

第三，锡柴产品与国际接轨这就是CA6DL开发过程，我们称之为“开放式的自主创新”模式，即站在战略高度准确把握产业发展方向，充分利用全球开放市场条件，以原创性技术创新为重点，以自我意志为中心，撷天下精华为己用，借助资产重组、联合开发、委托设计等多样性手段，整合全球技术、设备和人力资源，实现对关键核心技术的自主拥有，形成自主品牌并具有自主知识产权的创新产品。

后来，国内其他发动机企业比如潍柴等，也都走上了这条路。

永远刚刚开始在历史长河中，80年只是一瞬间而已但对锡柴来说，这80年很不容易，无论是老同志，还是现任职工，大家对锡柴感情都很深锡柴80年足以证明，一个国有企业不仅能搞好，而且可以搞得更好但罗马也不是一天建成的。

我把锡柴80年归结为四个阶段：第一个阶段是创业的艰辛第二个阶段是发展的荣耀第三个阶段是低谷的徘徊，从20世纪80年代到90年代，锡柴是无锡市亏损大户，引起行业极大震动第四个阶段是奋进的辉煌，从1992年开始第二次创业。

锡柴不愧中央直属企业起家，对中国柴油机行业作出了不可磨灭的贡献跟一汽解放配套后，助推解放重卡成为全国第一，锡柴的贡献不可磨灭通过CA6DL探出一条向上发展之路，既用人家的脑袋为我们开发，又帮助我们培养技术人才，真正做到出产品、出机制、出流程、出人才。

至于反思，有成绩也不要骄傲，道路永远刚刚开始，要进行危机大讨论，要居安思危、临危不惧、转危为安。回想起来，我没有其他遗憾。

▲2013年建厂70年活动上，三任厂长陪同原机械工业部部长何光远（左二）参观

▲建厂70周年庆典时，锡柴历任主要领导合影锡柴70周年庆典我参加了，当时陈焕友点名让我发言我说，70年锡柴发展很辉煌，我相信在现任领导的正确领导下，锡柴的辉煌不只是70年、80年，甚至90年、100年……。

锡柴80年，感谢耿厂长，也感谢锡柴现任领导班子锡柴不仅是我在位时好，重要的是，我退休以后，锡柴没有涛声依旧，而是站在更高起点上，继往开来，高速发展祝贺锡柴80周年厂庆（本文选自《大国动力：锡柴80年》，葛帮宁著，中国工人出版社，2023年8月）。

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